線上讀書會實驗 -- 競合策略

讀者：王姿文

這是蚊仔第一次主持線上讀書會，選的是《競合策略》這本書，以下是關於這次讀書會的分享：

緣起

雖說大家對於價值的定義，都各不相同，但肯定的是，我們藉由認真工作，用心生活，不斷學習成長，來增加自己生命的價值。

只是有價值了，然後呢？似乎有價值提升了，價格就會理所當然的提升，但真的是這樣嗎？

不免俗的拿醫療做例子，一個疼痛科醫生，幫人緩解疼痛增進生活功能，這是一件多有價值的事。在台灣這個醫療大局中，即使做到好棒棒，價格也不見得會提升。或許改變規則，就要從改變賽局開始。

本書雖說 1998 年就出版了，2015重新出版，並不算新書，但這套理論在如今的社會中似乎依舊適用。其中編排條理分明，從賽局理論開始，舉了很多商業故事，來拆解賽局中 PARTS -- 參與者、附加價值、規則、認知、範疇等面向，設法改變賽局。

雖說這本書講的是商業，但其實同樣的模組套用到一般職場或是社會也都適用。商業是你為他人創造價值，你從中取部分當作報酬。套用到自身，重點不只增進自我價值，更要在對的時間，遊戲規則中，創造能爭取到的價值。

適合閱讀對象

• 對競合策略有興趣，思考如何改變賽局者。
• 醫療從業人員，對所處醫療賽局感到困惑者。
• 對商業競合、價值定位有興趣者。
• 對線上讀書會有興趣者。

以談判角度分析醫病糾紛賽局

面對醫病糾紛，在認知這塊，迷霧的增減與自信度成反比。干擾比較與塑造輿論有時候是低自信度的表現。

有時候賽局不限於醫病間，家屬間也有賽局。而受雇醫與其他受雇人員間，有時候是互補者，有時候是競爭者。

醫院和受僱醫雖然看起來是互補者，但在糾紛時，立場是不一樣的。醫院的律師主要是保護醫院，必要時可以犧牲醫師，因此建議醫生不能單靠醫院，應該保個人醫療責任險。其實不只醫院如此，其他醫事人員也是一樣。醫院和醫師不見得在對立面，但也絕對不是站在醫生這邊。醫院、醫師、病患，其實算是三角關係，最佳解或許是善用醫院的資源，獲得彼此的最佳利益後，再去和病患商談。

與其製造對立，不如改變認知，改變賽局，讓彼此有一致的利益與目標，才比較有可能有迎的機會，畢竟醫院的資源總是較充足。也就是保護自己之餘，也要善用醫院資源。

另外健保核刪也是改變認知的例子。大家因不當核刪向健保局提出申覆，於是健保局便使用兩面手法打迷糊仗，除了以似是而非的理由回應申覆，更製造輿論改變民眾的認知。

結論：每件事情都是賽局，每個賽局都是認知，每個認知都能改變。

忠誠計畫 v.s. Status Match

航空競合

書中提到，所謂哩程就是航空公司把價值低的空位，轉換成對客戶價值高的東西。因此機票不是說換就換得到，像是長榮會在出發前兩天，才把位子釋出。

航空公司有三大聯盟，長榮屬星空聯盟，華航屬於天合聯盟，國泰屬於寰宇一家。要用哩程換機票時，可以使用航空公司或是同樣航空聯盟的哩程。因此要是有航空公司有剩位時，便吸引大量同聯盟者，把座位填滿。消費者會因為高階卡客，或累積哩程去買票。


Status Match

書中提到當航空公司各自有自己的忠誠會員時，較不會互相丟石頭，但如今情況則有些變化：

如今航空公司有所謂的 Status Match（特殊升級高階會員）：競爭航線上的航空公司，彼此對競爭對手的高階卡客，提供自身高階卡客享有的禮遇。

類似的概念就像是：持有其他餐廳或百貨公司的貴賓卡，來本餐廳可以打折。知道的人要是養成習慣，便會常使用，但並沒有預期的多，畢竟會去百貨公司本來就已經有其目的性的消費，只是多提供管道，讓消費者可以有「順道」的選擇。

忠誠計畫有差，但也不見得會因此而跳槽，像是 Status Match 計畫中，真正會去 match 的人並不多，主要原因是習慣。習慣建立後，無關好壞，習慣日系服務者，要是搭到美式航班就會覺得不習慣，便不大會跳槽。


哩程競合

其實哩程本身已經成為一個生態系，有很多延伸產業。美國多年前已經有 Mileage University，台灣也有推出課程，然後各種平台交易，也是極為盛行，甚至航空公司會主動自己「賣哩程」。

換現金如今哩程也跟購物結合，飯店點數與哩程點數是可以互換的。飯店業者跟航空公司基本上是互補者，他們倒是一起造市，吸引人出門旅行。

富錦街的例子

書中的概念，簡單說就是藉由合作把餅做大，再藉由競爭分餅。從中就會有互補者、參與者、競爭者等角色，並思考如何增進附加價值。

富錦樹集團的吳羽傑曾分享過，當初在富錦街成立第一家店時，希望能打造類似的代官山，但只有一家店時，生意非常差，於是他去日本找了 BEAMS，兩人便成了互補者，漸漸將富錦街做大，吸引了過去曾回絕的廠商，成就了富錦街的造街計畫，成功創造了市場。

也因為這成功的正循環，富錦樹集團便以不同品牌、不同業務不斷擴張，希望能滿足觀光客各方面的需求。當開店很順利時，就會覺得就這樣的模式就可以了，忽略了許多可變因素。去年便開始關了一些店，呼應了書中最有利的方案，當只從自己的角度來看時，就會有許多破綻發生。

對競合策略的解讀是，要創造互利與共好，當我們能為對方著想時，商圈的價值環境才能形成。

其他像是婚紗街、二手汽車街、餐廳街，只要有很多型態可以選擇時，就會吸引消費者群聚，呼應了競合策略參與者的角色。

群聚效應 -- 以公益路為例

公益路的興起其實其來有自，之前台中有錢人住在五期，如今則在七期，公益路則剛好連接了這兩者。

群聚效應除了可以吸引消費者外，更可以形成良性競爭。其中許多小店經營不善的原因在於翻桌率較低，較難建立獲利模式，十張桌子以下的小店，長期的存活率較低。因此在群聚區域中，有些商店會以旗艦店的模式經營，一來獲取曝光度，二來較容易生存。

只是像是台南有許多老店，總是大排長龍，外帶人潮絡繹不絕，但經過重新整修擴大後，生意卻反倒不如過往興盛，似乎無法用翻桌率的概念來解釋。其實只要能排隊，就一定能獲利，只是獲利的大小差別，但如果只是偶而排隊，不常客滿，則較難生存。

而這些從騎樓下小店轉換成店面，生意卻不如預期的現象，則和台灣人消費習慣有關，覺得店面換了，口味也就換了，殊不知只是心理因素。

群聚會產生更大的效應，當把餅做大，吸引的就不只是原本想吸引的客人，台中新光三越便是很好的例子。但當餅大到一定程度，大家開始要分餅時，危機就產生了。像是公益路上不乏經營不善，三五年便關店的例子，招牌更迭相當頻繁，大家只看到這是個蓬勃發展的商圈，卻沒看到其越墊越高的營運成本。

所謂附加價值

附加價值 = 你參加賽局時餅的大小，減去沒參加賽局時餅的大小

也就是你參加賽局，對餅的大小有多少益處，因此是為群體增加多少價值，而不是自以為有多少價值就有多少。

院長對於主治醫師們的離去不會太在意的原因，只在於附加價值趨近零。曾聽到有主管對受僱醫說：「誰死都沒差，在醫院病人沒你也不會死。」。醫生的有無或許對病人存活率有差別，但對醫院來說沒差，畢竟隨時可以找到替補的人。

相對來說，醫院對醫師的附加價值，在價值認定上，可以有很多面向，不只是人際關係（組織領導人的價值認定）、金錢，還有時間、彈性......等各種考量，有些無形的價值，某種程度可以量化。

陪小孩、有自己與家庭的時間......這些都是價值，這些東西在某種程度都可以換算成一定程度的金錢，只是很多人就會卡在那裡成天抱怨。

其實附加價值分為金錢與非金錢，每當金錢報酬低於應得時，就應該得到非金錢報酬的回饋，當下不應執著於低於行情的薪水，而是該審視是否能將身邊所有的資源串起，創造自己的價值，如果能夠得到非金錢的價值，這一切都將值得。

在醫院的被動狀態其實並非無法改變。一開始或許價格低於市場行情，當做到一定量時，賽局將發生改變，當市場價值有高度落差時，院方會為了留住人才，而做出相對應的調整。不過如此建立無可取代的能力跟口碑的上策，似乎公立醫院比較可能，畢竟非 ppf 制，較不必顧業績的公立醫院，創新服務比私立醫院可行。

附加價值與定價

當已經知道價值在哪時，如果轉換跑道，做的只是商品化而已。

在定價方面，高階品牌如果要降價求售，多以慘敗收場；而低價商品要漲價，則是可能的，只是會較為辛苦，使用的方法則是換菜單，要將整套配備都換掉，才能說服別人花更多錢消費。

假設人的一生財富是會逐漸上漲的，一個人一開始因為沒錢買了 Nissan ，有閒錢後，其實會想買 Benz ， Nissan 其實沒有不好，這只不過是反映了市場的立體性。

以車廠為例，Benz 其實是第一個開始做車的，但要到 Ford 才因為流水生產線，得以量產並降價，但教學和汽車製造並不相同，面對的並非全市場（福特面向的是全美國），低價品牌要挑戰高價品牌，就像是福特要挑戰賓士，是有其困難度的。

其他延伸討論與思考

提供競爭

• 提供競爭是有價值的，只是如果要商業化有其困難。
• 競爭者同時可以為互補者，這兩者有時候較難以區分。

醫院醫師的競合

• 主治醫師間，跟醫院的關係，其實相當競合 XD
• 像是病人來醫院，你跟其他主治醫師競爭這個病人，但你也可以跟其他主治醫師一起聯合，做網路宣傳、做整合企劃，讓更多病人從其他醫院來就診。
• 在薪水上，你拿多，醫院利潤就少，是競爭。但藉由重新定義賽局，有機會生成新的企劃，並創造新的利潤中心，和醫院一起把餅作大，醫院變成你的供應商。
• 在健保總額限制下，做得多，不但拿不了很多，價格更低。健保看似一個強力的單一供應商，但換個角度想，如果你發展自費的話，健保服務會是你的引路雞，就變成互補者了。

勞資競合

• 對於目前網路上「勞資敵對」感到無奈，因為事實上，「資方都在剝削我」的想法，其實正是讓自己毫無機會翻身的根本。
• 正向的來說，假設真的覺得剝削，那就去思考，資方憑什麼剝削我，他一定有籌碼跟理由，而我能不能把這些籌碼跟理由，變成我這邊。
• 這是自由社會，不是專制社會，勞資雙方的角色並沒有固定，很多是勞資中間的模糊角色，懂得看、懂得忍受模糊，獲利才會大。

同業競合

• 在餐飲業，彼此模仿甚至抄襲是常態，我在公益路開燒肉，隔壁怎麼又開一家，看似競爭客源，但長久下來，有可能變成「燒肉一條街」，台中人以後吃燒肉，就指定要到這邊，變成互補者。
• 更常見的是，我做人均 2000 的燒肉，前幹部跑到隔壁開一家人均 1000 的，看似攔腰截斷客源，但事實上卻是讓生態系更茁壯。因為吃了 1000 的，有不滿意，他就會想：好可惜我沒吃那個 2000 的，下次去吃吃看來比較。
• 而被吸引來這些人均 1000 的人，可能是從來不會花 2000 吃燒肉的人。
• Hype cycle，撐過去，就是你的。

品牌效益

• 燒肉街(地點)效益比較大，還是王品系列(品牌群)效益比較大？品牌群效益比較容易看到，但要達到品牌群難度相對比較高。
• 燒肉街只要有一家生意好，就會自然形成，然後自然淘汰。
• 所以重點是要當到其中的龍頭。

價格競合

• 如果一家新開的餐廳，剛開始用折扣活動來衝新客戶。整體來說是個行銷的手法，只是這個活動時間的長短比較會影響日後的定價。
• 促銷要很小心，可能會吸引來「非目標」的客群。
• 《怎麼賣龍蝦》一書中，鼓勵餐廳剛開始要消耗某些成本攬客，只是最好是有搭配會比較好，例如促銷期間是賣簡配，促銷之後調回原價，但飲料升級。這樣比較穩當。如果不確定促銷的效果，或者可以寧願選擇完全不促銷。
• 攬客是一定要成本的，只是是不是要在「價格」上折讓，這就可以討論。其他的間接方式都可以，三人同行，一人免費，可以獲得一群人，而且在價格上沒有折讓感，如果目標是家人或朋友聚餐，就會比直接打 75 折要安全。
• 健保的客群，很不幸的，就是所謂的「價格敏感族群」。

分餅競合

• 薛兆豐教授：通常是把餅先做大再分餅，但事實是分餅的方式決定了每個人做大的動機。
• 適用台灣醫院情境，公立醫院跟私人「靠行」跟拆帳制度下，都有分餅的 key person。
• 分餅是藝術，給得太多，事業毀得快，給得太少，人走得快。給得剛剛好的，偏偏講話不大聲，所以真實的秘訣很難得知。畢竟幾乎不會有任何事業做大的人，成天教人家怎麼分餅，尤其現在這種仇富跟勞權高漲的年代。

關於線上讀書會

從讀書會一開始到現在，經過了不同形式的轉變，從自由分享到較有系統的主持都有，而這次是蚊仔第一次主持，比平時緊張許多XDDD (主控辦法詳情可見第一次辦線上讀書會就上手)

其實這本書在閱讀之初，不似其他書籍純粹看好玩的，更多的是帶著疑問在閱讀，邊讀邊對照思考所處的環境。

從一開始 Rundown 規劃，到後來的實際呈現，雖說和預期想知道的東西有些落差，但從大家各種面向的分析與討論，有種茅塞頓開的舒暢感。

再次感謝一起參與的唐嘉宏醫師、楊為傑醫師、魏幸怡執行長、劉致和主任、蔡依橙校長的不吝分享，在晚間一起參與這次讓人腦洞大開的線上讀書會：）

未來歡迎大家一起來玩，一起加入辦線上讀書會的行列~ :D