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2016年11月8日 星期二

線上讀書會實驗 -- 競合策略


讀者:王姿文

這是蚊仔第一次主持線上讀書會,選的是《競合策略》這本書,以下是關於這次讀書會的分享:




緣起


雖說大家對於價值的定義,都各不相同,但肯定的是,我們藉由認真工作,用心生活,不斷學習成長,來增加自己生命的價值。

只是有價值了,然後呢?似乎有價值提升了,價格就會理所當然的提升,但真的是這樣嗎?

不免俗的拿醫療做例子,一個疼痛科醫生,幫人緩解疼痛增進生活功能,這是一件多有價值的事。在台灣這個醫療大局中,即使做到好棒棒,價格也不見得會提升。或許改變規則,就要從改變賽局開始。

本書雖說 1998 年就出版了,2015重新出版,並不算新書,但這套理論在如今的社會中似乎依舊適用。其中編排條理分明,從賽局理論開始,舉了很多商業故事,來拆解賽局中 PARTS -- 參與者、附加價值、規則、認知、範疇等面向,設法改變賽局。

雖說這本書講的是商業,但其實同樣的模組套用到一般職場或是社會也都適用。商業是你為他人創造價值,你從中取部分當作報酬。套用到自身,重點不只增進自我價值,更要在對的時間,遊戲規則中,創造能爭取到的價值。


適合閱讀對象



  • 對競合策略有興趣,思考如何改變賽局者。
  • 醫療從業人員,對所處醫療賽局感到困惑者。
  • 對商業競合、價值定位有興趣者。
  • 對線上讀書會有興趣者。



以談判角度分析醫病糾紛賽局


面對醫病糾紛,在認知這塊,迷霧的增減與自信度成反比。干擾比較與塑造輿論有時候是低自信度的表現。

有時候賽局不限於醫病間,家屬間也有賽局。而受雇醫與其他受雇人員間,有時候是互補者,有時候是競爭者。

醫院和受僱醫雖然看起來是互補者,但在糾紛時,立場是不一樣的。醫院的律師主要是保護醫院,必要時可以犧牲醫師,因此建議醫生不能單靠醫院,應該保個人醫療責任險。其實不只醫院如此,其他醫事人員也是一樣。醫院和醫師不見得在對立面,但也絕對不是站在醫生這邊。醫院、醫師、病患,其實算是三角關係,最佳解或許是善用醫院的資源,獲得彼此的最佳利益後,再去和病患商談。

與其製造對立,不如改變認知,改變賽局,讓彼此有一致的利益與目標,才比較有可能有迎的機會,畢竟醫院的資源總是較充足。也就是保護自己之餘,也要善用醫院資源。

另外健保核刪也是改變認知的例子。大家因不當核刪向健保局提出申覆,於是健保局便使用兩面手法打迷糊仗,除了以似是而非的理由回應申覆,更製造輿論改變民眾的認知。

結論:每件事情都是賽局,每個賽局都是認知,每個認知都能改變。


忠誠計畫 v.s. Status Match



航空競合

書中提到,所謂哩程就是航空公司把價值低的空位,轉換成對客戶價值高的東西。因此機票不是說換就換得到,像是長榮會在出發前兩天,才把位子釋出。

航空公司有三大聯盟,長榮屬星空聯盟,華航屬於天合聯盟,國泰屬於寰宇一家。要用哩程換機票時,可以使用航空公司或是同樣航空聯盟的哩程。因此要是有航空公司有剩位時,便吸引大量同聯盟者,把座位填滿。消費者會因為高階卡客,或累積哩程去買票。


Status Match

書中提到當航空公司各自有自己的忠誠會員時,較不會互相丟石頭,但如今情況則有些變化:

如今航空公司有所謂的 Status Match(特殊升級高階會員):競爭航線上的航空公司,彼此對競爭對手的高階卡客,提供自身高階卡客享有的禮遇。

類似的概念就像是:持有其他餐廳或百貨公司的貴賓卡,來本餐廳可以打折。知道的人要是養成習慣,便會常使用,但並沒有預期的多,畢竟會去百貨公司本來就已經有其目的性的消費,只是多提供管道,讓消費者可以有「順道」的選擇。

忠誠計畫有差,但也不見得會因此而跳槽,像是 Status Match 計畫中,真正會去 match 的人並不多,主要原因是習慣。習慣建立後,無關好壞,習慣日系服務者,要是搭到美式航班就會覺得不習慣,便不大會跳槽。


哩程競合

其實哩程本身已經成為一個生態系,有很多延伸產業。美國多年前已經有 Mileage University,台灣也有推出課程,然後各種平台交易,也是極為盛行,甚至航空公司會主動自己「賣哩程」。

換現金如今哩程也跟購物結合,飯店點數與哩程點數是可以互換的。飯店業者跟航空公司基本上是互補者,他們倒是一起造市,吸引人出門旅行。


富錦街的例子


書中的概念,簡單說就是藉由合作把餅做大,再藉由競爭分餅。從中就會有互補者、參與者、競爭者等角色,並思考如何增進附加價值。

富錦樹集團吳羽傑曾分享過,當初在富錦街成立第一家店時,希望能打造類似的代官山,但只有一家店時,生意非常差,於是他去日本找了 BEAMS,兩人便成了互補者,漸漸將富錦街做大,吸引了過去曾回絕的廠商,成就了富錦街的造街計畫,成功創造了市場。

也因為這成功的正循環,富錦樹集團便以不同品牌、不同業務不斷擴張,希望能滿足觀光客各方面的需求。當開店很順利時,就會覺得就這樣的模式就可以了,忽略了許多可變因素。去年便開始關了一些店,呼應了書中最有利的方案,當只從自己的角度來看時,就會有許多破綻發生。

對競合策略的解讀是,要創造互利與共好,當我們能為對方著想時,商圈的價值環境才能形成。

其他像是婚紗街、二手汽車街、餐廳街,只要有很多型態可以選擇時,就會吸引消費者群聚,呼應了競合策略參與者的角色。


群聚效應 -- 以公益路為例


公益路的興起其實其來有自,之前台中有錢人住在五期,如今則在七期,公益路則剛好連接了這兩者。

群聚效應除了可以吸引消費者外,更可以形成良性競爭。其中許多小店經營不善的原因在於翻桌率較低,較難建立獲利模式,十張桌子以下的小店,長期的存活率較低。因此在群聚區域中,有些商店會以旗艦店的模式經營,一來獲取曝光度,二來較容易生存。

只是像是台南有許多老店,總是大排長龍,外帶人潮絡繹不絕,但經過重新整修擴大後,生意卻反倒不如過往興盛,似乎無法用翻桌率的概念來解釋。其實只要能排隊,就一定能獲利,只是獲利的大小差別,但如果只是偶而排隊,不常客滿,則較難生存。

而這些從騎樓下小店轉換成店面,生意卻不如預期的現象,則和台灣人消費習慣有關,覺得店面換了,口味也就換了,殊不知只是心理因素。

群聚會產生更大的效應,當把餅做大,吸引的就不只是原本想吸引的客人,台中新光三越便是很好的例子。但當餅大到一定程度,大家開始要分餅時,危機就產生了。像是公益路上不乏經營不善,三五年便關店的例子,招牌更迭相當頻繁,大家只看到這是個蓬勃發展的商圈,卻沒看到其越墊越高的營運成本。


所謂附加價值


附加價值 = 你參加賽局時餅的大小,減去沒參加賽局時餅的大小

也就是你參加賽局,對餅的大小有多少益處,因此是為群體增加多少價值,而不是自以為有多少價值就有多少。

院長對於主治醫師們的離去不會太在意的原因,只在於附加價值趨近零。曾聽到有主管對受僱醫說:「誰死都沒差,在醫院病人沒你也不會死。」。醫生的有無或許對病人存活率有差別,但對醫院來說沒差,畢竟隨時可以找到替補的人。

相對來說,醫院對醫師的附加價值,在價值認定上,可以有很多面向,不只是人際關係(組織領導人的價值認定)、金錢,還有時間、彈性......等各種考量,有些無形的價值,某種程度可以量化。

陪小孩、有自己與家庭的時間......這些都是價值,這些東西在某種程度都可以換算成一定程度的金錢,只是很多人就會卡在那裡成天抱怨。

其實附加價值分為金錢與非金錢,每當金錢報酬低於應得時,就應該得到非金錢報酬的回饋,當下不應執著於低於行情的薪水,而是該審視是否能將身邊所有的資源串起,創造自己的價值,如果能夠得到非金錢的價值,這一切都將值得。

在醫院的被動狀態其實並非無法改變。一開始或許價格低於市場行情,當做到一定量時,賽局將發生改變,當市場價值有高度落差時,院方會為了留住人才,而做出相對應的調整。不過如此建立無可取代的能力跟口碑的上策,似乎公立醫院比較可能,畢竟非 ppf 制,較不必顧業績的公立醫院,創新服務比私立醫院可行。


附加價值與定價


當已經知道價值在哪時,如果轉換跑道,做的只是商品化而已。

在定價方面,高階品牌如果要降價求售,多以慘敗收場;而低價商品要漲價,則是可能的,只是會較為辛苦,使用的方法則是換菜單,要將整套配備都換掉,才能說服別人花更多錢消費。

假設人的一生財富是會逐漸上漲的,一個人一開始因為沒錢買了 Nissan ,有閒錢後,其實會想買 Benz , Nissan 其實沒有不好,這只不過是反映了市場的立體性。

以車廠為例,Benz 其實是第一個開始做車的,但要到 Ford 才因為流水生產線,得以量產並降價,但教學和汽車製造並不相同,面對的並非全市場(福特面向的是全美國),低價品牌要挑戰高價品牌,就像是福特要挑戰賓士,是有其困難度的。


其他延伸討論與思考



提供競爭
  • 提供競爭是有價值的,只是如果要商業化有其困難。
  • 競爭者同時可以為互補者,這兩者有時候較難以區分。


醫院醫師的競合
  • 主治醫師間,跟醫院的關係,其實相當競合 XD
  • 像是病人來醫院,你跟其他主治醫師競爭這個病人,但你也可以跟其他主治醫師一起聯合,做網路宣傳、做整合企劃,讓更多病人從其他醫院來就診。
  • 在薪水上,你拿多,醫院利潤就少,是競爭。但藉由重新定義賽局,有機會生成新的企劃,並創造新的利潤中心,和醫院一起把餅作大,醫院變成你的供應商。
  • 在健保總額限制下,做得多,不但拿不了很多,價格更低。健保看似一個強力的單一供應商,但換個角度想,如果你發展自費的話,健保服務會是你的引路雞,就變成互補者了。


勞資競合
  • 對於目前網路上「勞資敵對」感到無奈,因為事實上,「資方都在剝削我」的想法,其實正是讓自己毫無機會翻身的根本。
  • 正向的來說,假設真的覺得剝削,那就去思考,資方憑什麼剝削我,他一定有籌碼跟理由,而我能不能把這些籌碼跟理由,變成我這邊。
  • 這是自由社會,不是專制社會,勞資雙方的角色並沒有固定,很多是勞資中間的模糊角色,懂得看、懂得忍受模糊,獲利才會大。


同業競合
  • 在餐飲業,彼此模仿甚至抄襲是常態,我在公益路開燒肉,隔壁怎麼又開一家,看似競爭客源,但長久下來,有可能變成「燒肉一條街」,台中人以後吃燒肉,就指定要到這邊,變成互補者。
  • 更常見的是,我做人均 2000 的燒肉,前幹部跑到隔壁開一家人均 1000 的,看似攔腰截斷客源,但事實上卻是讓生態系更茁壯。因為吃了 1000 的,有不滿意,他就會想:好可惜我沒吃那個 2000 的,下次去吃吃看來比較。
  • 而被吸引來這些人均 1000 的人,可能是從來不會花 2000 吃燒肉的人。
  • Hype cycle,撐過去,就是你的。


品牌效益
  • 燒肉街(地點)效益比較大,還是王品系列(品牌群)效益比較大?品牌群效益比較容易看到,但要達到品牌群難度相對比較高。
  • 燒肉街只要有一家生意好,就會自然形成,然後自然淘汰。
  • 所以重點是要當到其中的龍頭。


價格競合
  • 如果一家新開的餐廳,剛開始用折扣活動來衝新客戶。整體來說是個行銷的手法,只是這個活動時間的長短比較會影響日後的定價。
  • 促銷要很小心,可能會吸引來「非目標」的客群。
  • 怎麼賣龍蝦》一書中,鼓勵餐廳剛開始要消耗某些成本攬客,只是最好是有搭配會比較好,例如促銷期間是賣簡配,促銷之後調回原價,但飲料升級。這樣比較穩當。如果不確定促銷的效果,或者可以寧願選擇完全不促銷。
  • 攬客是一定要成本的,只是是不是要在「價格」上折讓,這就可以討論。其他的間接方式都可以,三人同行,一人免費,可以獲得一群人,而且在價格上沒有折讓感,如果目標是家人或朋友聚餐,就會比直接打 75 折要安全。
  • 健保的客群,很不幸的,就是所謂的「價格敏感族群」。


分餅競合
  • 薛兆豐教授:通常是把餅先做大再分餅,但事實是分餅的方式決定了每個人做大的動機。
  • 適用台灣醫院情境,公立醫院跟私人「靠行」跟拆帳制度下,都有分餅的 key person。
  • 分餅是藝術,給得太多,事業毀得快,給得太少,人走得快。給得剛剛好的,偏偏講話不大聲,所以真實的秘訣很難得知。畢竟幾乎不會有任何事業做大的人,成天教人家怎麼分餅,尤其現在這種仇富跟勞權高漲的年代。


關於線上讀書會


從讀書會一開始到現在,經過了不同形式的轉變,從自由分享到較有系統的主持都有,而這次是蚊仔第一次主持,比平時緊張許多XDDD (主控辦法詳情可見第一次辦線上讀書會就上手)

其實這本書在閱讀之初,不似其他書籍純粹看好玩的,更多的是帶著疑問在閱讀,邊讀邊對照思考所處的環境。

從一開始 Rundown 規劃,到後來的實際呈現,雖說和預期想知道的東西有些落差,但從大家各種面向的分析與討論,有種茅塞頓開的舒暢感。

再次感謝一起參與的唐嘉宏醫師、楊為傑醫師、魏幸怡執行長、劉致和主任、蔡依橙校長的不吝分享,在晚間一起參與這次讓人腦洞大開的線上讀書會:)

未來歡迎大家一起來玩,一起加入辦線上讀書會的行列~ :D