紀錄：王姿文
這次讀書會由校長發起，聚集了目前線上讀書會開辦以來最多的參與者，從福特業者、
福特經理現身說法
家中幾代都在福特工作的王堅志經理，從小到大工作都在福特，可以說是喝福特奶水長大的「福特人」XDDD。
福特在台灣
1972 年，宗家與福特原廠成立「福特六合」後，1979 年，林峰平於彰化成立經銷商「福彰汽車」負責彰化地區銷售。當時的主力車種是國產 1.6 L 轎車「福特跑天下」（Ford Cortina），就一直賣到 1983 年。
其實歐洲車普遍有「冷氣不冷」的問題，但跑天下之所以賣得好，在於其冷氣是「土砲」，因為這是一台沒有冷氣、沒有電動窗、沒有音響的車子。
延伸閱讀：福特六合
興盛與衰落
1982 年進口了 Ford Sierra ，是第一台雙凸輪軸 (DOHC, dual overhead camshaft)的車子（如今還有許多車子還停留在單凸輪軸 SOHC），後輪傳動相當新穎好開，但問題就出在原裝進口無法改車，黃昏牌冷氣 (不冷，到黃昏才有用 XDDD) 讓銷售便面臨相當大的挑戰。一直到 1983 年才有機會和馬自達合作，大家熟悉的「全壘打」（Ford Laser）、「天王星」（Ford Telstar）便分別是馬自達的 323 與 626 。
福特的運氣一直都不錯，每次時間都銜接得剛好，像是 Sierra 的問題就在 1983 年解決，在福特的全盛時期 （1983~1997 年）雖然陸續夾雜一些歐系車款像是 Ford Scorpio 、Mondeo （當時聲名大噪，荷蘭皇室御用，戴安娜皇妃也是這一台，但有環保線組與冷氣不冷的問題），但主力依舊是這些全壘打（Ford Laser）、天王星（Ford Telstar），一直到 1997 年「你愛她」（Ford Liata）上市，由張學友的歌 真愛 代言，一時為之轟動。
只是後來 Mondeo 銷路不佳，技師們都會提到同樣的維修單， Tierra 的沒幾張，但 Mondeo 卻一大疊。雖說 Mondeo 國產成為1978 ~ 1998 年這時期，唯一冷氣會冷的歐規車，但其他部分的品質，則把福特的銷售量打到谷底。
原來當時台灣在製造零件時，因為經驗不足加上國情不同，導致進口車沒有出現的問題，都在國產車上一一浮現，再加上進口車原有的問題沒有解決，讓福特的銷量持續低迷至 2000 年。
力圖振作
福特有試圖振作，2001 年推出 Escape ，除了耗油外，沒有特別的問題，另外 MONDEO MetroStar 是接替 M2000 的後繼產品，有著名的盲人賓士廣告，不過也因為之前 Mondeo 的壞名聲，特地劃清界線，改了 MetroStar 這個名字。
雖說 2005 年 Focus 拿下大西洋兩岸風雲車，但就像是 iPhone 的問題都比 iPhone s 多，福特的車大多要到改款後，品質才比較穩定。2006 年 Mulally 來到福特，Fiesta 的手搖式天窗、手搖式後座窗戶.......都讓業務員們相當無言。
在同時，美國總公司釋出消息，要各國分公司認購股票救總公司，因為是選擇權槓桿操作，當時的 1000 元，在 2010 年到期贖回時，已漲十多倍......，不過，千金難買早知道，事實上當時台灣的相關從業人員，真敢放錢進去救福特的，並不多。
福特粉絲的自白
身為福特忠實粉絲的陳畊仲醫師，這次則以專業的投影片來呈現分享其開車與閱讀的心路歷程：
Why Ford?
大學剛畢業，開的是親戚留下的手排車，因此練就了如今的開車技術 XD。後來住院醫師時期，薪水不多，便選擇了福特。
除了經濟因素，另一個就是相信專業。家中父兄對汽車與改車等都相當有研究，認為福特較安全，加上價格可負擔，便沒有想太多。中間曾去看過其他家車款，不過意外發現展示車的鈑金過軟便作罷。後來福特的開車經驗都很不錯，便一直支持福特至今。
與環球影城之異同
因為之前畊仲醫師剛好也有參加環球影城的線上讀書會，便從環球影城與福特這兩個 V 型反轉的故事，整理出一些相似之處：
- 遠見 (雖說不知明天在哪裡，但不會因為為了救急，而忽略長遠規劃)
- 明確目標 (能為規劃訂出明確績效目標)
- 數據 (依據數據變化來做決策)
相異之處在於森剛毅和 Mulally 面對的問題，有本質上的不同：
環球影城算是剛成立十年左右的公司，有高盛等集團投資，福特則是百年家族企業；森剛毅只是行銷部長，但 Mulally 位階更高，負責整個企業，不只是負責行銷而已；而環球影城的主要市場在亞洲，但福特面臨的卻是世界市場的布局。
相較於環球影城一書中較缺乏團隊互動的講述，本書對於 Mulally 與手下互動，以及團隊建立的過程，則有較多著墨。
另外當時森剛毅應該也是遇到一個非常好的 CEO ，很多想法都是因為 CEO 挺他，幫他把很多事扛起，但書中多著重在行銷部分，對這部分則沒有太多描述；相較之下，本書對於 CEO 如何聽取下屬意見、順利執行好的想法、扛住外部異議，則有較多描述，也就是從一個總裁的角度，來看如何管理一個企業。
關於本書的相關體悟
創業真的相當困難，企業一開始的成功不代表之後的順遂，如果要長治久安，必須建立一個後人可以遵循的制度，福特的起落主要可以歸咎於沒有建立良好的制度，都只是單靠強人的領導，缺乏長遠規劃。
BRP (Business Plan Review) 的概念就像是聚集群眾智慧，並沒有把決策權集中在少數人手中。現代社會網路資訊發達，大家更容易靠會議表達自己的意見，所以將來群眾智慧，將會漸漸取代強人領導的模式。
另外，好的領導人不是自己把所有事情都做完，而是帶領部屬一起成長。這就想到住院醫師時期，很多事情都自己解決，沒有帶領學弟妹一起參與。
最後就是專注自己的核心價值，不該分散太多精力於價值之外。
對於福特的看法
雖說福特在經歷低潮期過後，在台灣的品牌形象並不佳，但之前使用經驗都不錯。之前在美國時，曾租過 Focus ，從拉斯維加斯開到大峽谷，在高速公路不小心開到時速 200 時，車身仍舊相當平穩，和一般開時速 50 時差不多，因此對於 Focus 印象深刻。
現在台灣福特被嫌的，主要是維修與組裝的品質。這部分是因為台灣福特原本混亂的經銷商，在 2006~2009 年經歷了大整合，從三十幾家整合成十幾家，導致許多後勤維修人員多為新人，到如今已經七年了，狀況應會大幅改善。
從管理角度來看組織變革
孫一峰院長有不少福特車的經驗，因為之前在念管理學院，閱讀時較專注於組織變革，對專案管理部分較有興趣，並舉了飛利浦的例子來做對照：
飛利浦 (Philips) 的例子
福特成立於 1903 年，飛利浦在荷蘭成立更早，清光緒年間便已成立海外分公司。和福特一樣在外銷時，在國外成立子公司，其子公司漸漸壯大，漸漸在地化，從中央集權變成地方分權。
飛利浦比福特還要早進行改革，在 2003 年換了 CEO ，著手組織變革，將海外權力收回。其作法和 Mulally 相似，以市場為導向，毅然決然賣掉半導體 (當時還有 11~17% 的成長率)等各式子公司，只留下醫療、照明、優質生活等。另外和福特一樣，專注於品牌導向顧客導向，而 2007 年飛利浦的 CEO -- Gerard Kleisterlee 便得到歐洲 《Fortune》的年度風雲人物。
只是飛利浦的故事較少人寫成書，網路上大多是零星的報導文章，期待之後相關書籍的出現。
延伸閱讀：八年變革，讓飛利浦巨象變獵豹 (天下雜誌)
關於組織變革
不論是飛利浦或是福特，這些大型企業的變革就像是大象轉身，一定比我們這些小老鼠 (?) 轉身要難得多。將所有資源放在讓大家體認到企業的目的，所以才會有 One Ford 的口號，即對員工心理喊話。
一般對於員工多是建立價值導向的認同，但早期的飛利浦與福特，主要以賺錢為導向，所以才會有 I-MAX 這種車款出現，在購買後需要不斷維修。
教科書上特別說過，世界上沒有一種最好的組織架構，只有適合不適合。當時福特汽車這種諸侯割據的組織架構的確不利於企業生存，所以穆拉利才要改革它。又剛好穆拉利在波音公司用過「矩陣式」也就是「專案」管理模式，所以很自然地就想套用在福特汽車上面。講白一點，他就是將平常常用的專案管理架構，提升位階到最高管理階層來使用，結果就如同我們所見，福特汽車被拯救起來。
然而，我們若就此定論說，矩陣式組織是最好的架構，那麼就是倒因為果。因為這個架構還是有很大的缺點，特別是人員節制與上下從屬的問題。但又因為穆拉利本身是「微笑的獨裁者」，享有比爾對他 100% 的信任，所以敢堅持做下去，才會有這種好結果。
歷史總是不斷在重複，我們可以看到成果的案例都是由這兩項因素構成：開明的獨裁者、與適當的組織架構。
而在組織變革中，或許鴻海企業將是未來被列入教科書討論的台灣企業（能夠管理 100 萬人公司的個案應該不多了）。
Q: 所以如果新的 CEO 跟 Mulally 風格有重大差異，就可能不適用矩陣式了是嗎？那麼應該是架構去配合領導人，還是反過來呢？
我們其實很常看到矩陣式組織，譬如醫院，如果要醫治糖尿病足，需要整外、內分泌、心內醫師幫忙，醫院會將這幾科的醫師組合成一個「專案」，但這種專案常以失敗收場，就是空有組織架構、沒有實際負責人的例子。
因此領導最重要的角色是：找出適合的架構、給與負責人最大的權限，然後仔細監督。
進一步來說，一家公司裡面存在各種不同的組織架構，譬如決策者用矩陣管理，研發中心用小型專案管理，生產線用功能式結構，有些公司甚至還有「無疆界組織」，例如美國通用電氣公司前任董事會主席傑克·威爾許 (Jack Welch) 就用得很棒！
從診所醫師兼愛書人的角度來看
以下是姚侑廷醫師分享這次的閱讀心得。
高階經理人挖角回顧 -- 時機、價值、盡力
一開始 Bill Ford 不願讓出執行長的位置，但隨著情勢越來越險峻，後來便願意讓出 CEO 的位置，Mulally 就在這天時地利人和都湊齊時出現了。
而原本可能接 CEO 位置的 Anne Stevens 在離開福特後，成為木匠科技公司的執行長，說明了只要價值夠，即使一時之間價格與價值不相等，價格終究會被價值拉回來 (
另外在挖角過程中， Mulally 有猶豫也有後悔。福特以三顧茅廬，傾所有資源盡力爭取人才，讓對方知道是玩真的，過程相當精彩。
Mulally 能成功 V 型反轉的原因
Mulally 在接完電話後，便動用家族開始做功課了。如果只是當作茶餘飯後聊一下，故事就不會這樣發展下去，也就是這份用心，導致其後續的成功。而其在進入福特前，也經由多次確認，向正確的人問正確的問題，讓這份轉職更加順利。
其次，波音的經驗讓其增色不少，如果 Mulally 第一個工作就是在福特，或許就無法如此成功。
再來企業的體質要是好的。雖說 Mulally 就任時福特已經搖搖欲墜，但在第一次記者會時，幕僚對於所有步驟與細節都打理得有條不紊，可看見其還有一定的運作體系。
維持影響力方面，在於堅持 Bill Ford 一定要留在董事長的位子，No Bill No more Ford，畢竟沒有福特人當家的福特汽車，就再也不是福特了。
物流經理的角度來看
目前在統一速達黑貓宅急便工作的陳奕宏經理，負責宅配業務已十年。其組織也有類似的 BPR 周會，會先檢視所有的數字，再檢視所有數字背後的原因，並尋求改善之道。雖說被檢討數字是非常痛苦的事，但效果非常明顯。
企業改革的重點
首要一定要有戰功，可延長待在企業的時間，像是借了很多現金讓福特不至於破產；在 One Ford 政策中，以 Focus 的產品線將福特做大；最後又搞定了和工會的關係。這些都是 Mulally 在福特很重要的戰功。
其次是人和的部分，初至一個企業，第一個會造成威脅的，大多是一級主管，所以當時 Mulally 有做接地氣的動作：以親和力把有想法的中階主管，調陞重要職位。
最後是組織變革的部分，一開始歐洲與北美研發出來的技術是不相容的。後來將組織分成事業單位與功能單位，事業單位有：亞洲、歐洲、美國、和福特信貸；功能單位則分成：研發、財務、人力、資產。
延伸閱讀
線上讀書會實驗 -- 勇者不懼 (2) 蚊仔意見
《勇者不懼》：讓福特汽車起死回生的傳奇 CEO -- 主持人 蔡依橙
