讀者:王姿文
玩臉書玩這樣久了,卻未曾好好認識臉書,偶然在周末多看的限時暢讀書單中,瞥見了這本書,一聽之下竟是越聽越有味。
「打造 Facebook」的作者王淮,是 Facebook 草創時期第二位中國籍工程師,第一位研發經理,現已脫離臉書回到中國自行創業。本書便是他身為早期員工,分享有關於臉書的各種文化與價值觀。
作者王淮 (c) 北京人民廣播電台 |
書中從側寫臉書的老闆、臉書企業文化、人資制度設計、黑客核心理念、產品開發流程、人事領導制度......等各個方面,讓大家能一窺臉書的企業理念與文化。其中有幾個點特別讓我印象深刻:
促進凝聚,減少內部消耗
王淮跳槽到 Facebook 前曾經在 Yahoo 工作,在書中有提到,如果說跳槽至 Facebook 的經歷讓作者學習如何開發產品技術、如何打造團隊及創業公司營運;那麼作者從之前在 Yahoo 的經歷,學習了公司發展道路上應避免的失誤。
以有十多年歷史的 Yahoo 來說,不再是一家產品技術驅動公司,而更像是媒體公司。在公司運作當中,Yahoo 內部是以 BU (業務單位) 的方式運作,小組之間看不到所有人為了 Yahoo 而共同努力的的理念;但 Facebook 則完全相反,大家有促進 Facebook 發展的共同目標,讓組與組間的合作或是妥協較為簡單。
即使每個人各不相同,但卻共享使命與信念 |
不同小組間的計畫重點不同,但卻沒有文化或機制來協調組間的合作,讓公司運作中有相當大的內耗,大家追求的是個人或是小組的局部優化,而不是整個公司的優化,而協作時,各組的老闆關心的是自己管理權是否有被冒犯,無視他組的需求,而組員要做什麼工作,都是上面決定分配下來,無法參與各種任務的產生與分配,完全成了一個官僚型機構。
但在 Facebook 的工作環境中,各式工作的計畫全與決定權是一直往下推,而非往上攬,重點是協調把事情做好,而不是按照上頭的只是在時間內完成。
所以對於過往工作經驗的回顧,與對於未來創業的影響,王淮提到:
創業永遠是做一件新的事情,文化是新的,問題是新的,方法是新的,但要借鑑前人的經驗,去思考各種作法能否運用到自己的公司裡。創業有可能會往好的方向發展,也有可能朝壞的方向發展,付學費是永遠不可避免的,但如果之前了解的東西多一點,其實就是現在所就職的公司在幫你付學費。
因此就王淮過往的工作經驗,無論是在小公司 (Facebook) 或是大公司 (Yahoo),都奠定了他往後創業的基礎。
這部分對於內部消耗這事,不知道為何特別有感啊.......。
精兵政策 -- 只要千里馬
對於招入員工(特別是工程師), Facebook 有一套獨到的招攬制度。
首先是要派出伯樂:
在面試時會根據應聘者大致背景與特點,挑出情況較為吻合的人來作考官,以確保雙方都有共同語言,而其核心考察方向,在於對一般性問題的解決能力與交流能力。
也就是說 Facebook 在挑選面試官時,已有明確原則與目標的機制,找出「有能力甄選」的人,與應聘者作「順暢有效的溝通」,以驗證面試者的長處與優勢,並關注應聘者的性格特點,是否能與 facebook 的文化兼容。
不求共鳴,但求沒有極端的差異。
但這是否會讓組織文化趨向單一而不利創新,則見仁見智了,畢竟什麼才是組織的核心文化,是每個組織都該去定義的。
其次是尊重每匹馬:
尊重每一位應聘者,無論表現是否與預期相符,但依舊感謝他們給公司一個雇用的機會。
畢竟這些優秀應聘者的朋友,可能有適合 Facebook 的優秀工程師,所以會希望即使應聘者本人不適合,但仍會願意推薦自己的朋友來試試。說穿了便是重人者,人恆重之。
再來是把千里馬放到對的場地:
錄取時並不知道將來會在哪個單位工作,要經過新兵訓練營的培訓,由錄取者與各單位的接觸、認識進而選擇後,將每個人安置在適合的位置上。
在共同訓練過後,與適合的組別配對 |
最後是組成最強隊伍,貴精不貴多:
面試中技術性問題是為了解決「是否一流」的問題,而文化性的問題則解決「是否合適」的問題。
只要一流人才,因為一流人才只願意與自己水平相當的人共事,他們的本能是挑戰自我,超越自己與別人的期望,藉由一流人才間互相激勵、互相相信、互設榜樣、互相挑戰,藉由同儕壓力讓大家不斷自我突破,便可打造一支 1+1 >>> 2 的黃金團隊了。
Hire slow, fire fast.
所以招人,是否有亮點是很重要的,與其各方面僅僅符合要求,不如冒險選擇不是全數通過旦有被強烈推薦的應聘者。拒絕平庸,絕不妥協,如果有不適任者便盡快炒魷魚,這便是 Facebook 招人的哲學。
(只是覺得這部分實在是太大膽,講得相當直白,不知是否會遭人撻伐啊 >"<)
千里馬何處尋?
而找到一流人才的方式則提到內部推薦,像是 Facebook 中有六七成的員工都是經由內部推薦而來。這也許會有走後門之嫌,但這其實對雙方來說成本都比較低,畢竟對於求職者來說可以通過熟人了解公司內部的真實情況,而對於公司來說,一流人才的推薦可讓求職者的質量得到某種程度的保證,不必在成堆的履歷中尋找合適的人才。
對此特別設有推薦獎金,要是推薦成功,內部推薦者可以獲的一筆獎金,而被推薦人的好壞,也大大攸關推薦人的名聲啊。
除了內部推薦外,名校招募、大賽中招攬、與收購等途徑也都是獲得一流人才的方式。
招聘是競爭的第一步,業內一流人才如果沒有進入你的公司,那便是在競爭對手的公司服務,這意味著還沒在市場上過招,你就已輸在起跑線上。對於人才的標準不能妥協,寧可慢一點,難一點,也不要隨便降低標準招差不多的人進來,這樣作最終會帶來很壞的結果。
調查軍團只能是一群擁有共同使命感的菁英部隊,才不會有人扯後腿,才能互相激勵向前衝 |
新兵訓練營 & Hack-A-Month
另外有趣的是看 Facebook 如何訓練員工,讓新進員工認識熟悉並融入公司,並看如何「搓合」新人與各組的「新兵訓練營」制度設計,其中特別的是,單位選擇是基於錄取者的自由意志,目標單位通常不會拒絕,因為如果不接受的原因是因為其不適任,那應該是直接 fast fire 炒魷魚而不是
而另一個讓蚊仔眼前為之一亮的是 Hack-A-Month ,其背景在於如果在同一崗位上待久了,挑戰性與新鮮感可能會隨時間大打折扣,與其讓員工思索離開公司轉換跑道,倒不如直接奉上 Hack-A-Month 換組計畫,將優秀人才留下,全力協助成長。
只是為了讓計畫能運作良好,必須搭配完善的配套措施與全體員工的支持與配合,避免成為逃避或是三心二意的藉口,但這一直都不是件容易的事:
這要求參與計畫的三方 (員工、原組、目標組)都能理解局部利益與全局利益、短期利益與長期利益的關係。畢竟對原組而言,這是暫時的損失,但對整個公司而言,這樣做可以幫助優秀人才長期保持較高的激情與工作效率。
所以除了員工自行提出申請外,主管也會主動尋找可能適合 Hack-A-Month 的組內優秀人才。有種全公司的人都「希望並積極幫助你變得更好」的感覺,讓蚊仔幾乎看呆了。
後記
招聘永遠是第一位的理念,是讓我對本書印象最深刻的地方。
本書對於員工經營的部分,讓我想到呆丸普遍工作文化,是要員工交出自我的獨特性,樹立權威,將之訓練成一模一樣聽話且容易取代的螺絲釘。但從 Facebook 的工作環境中,看到的是一種扁平化的開放協作關係,讓每個獨一無二的一流人才,皆能適得其所、協助自我突破成長、以類似的信念一同向前衝刺,一同面對挑戰。
The facebook wall -- 讓所有人都能盡情揮灑的所在 |
於是乎,這群人便以 Hack 精神,打造了我們天天掛在上面的 Facebook......。